出處:《世界電腦》IT.ICXO.COM ( 日期：2004-07-28 11:22)

成爲CIO的關鍵因素

　　作爲企業的高級業務管理人員，CIO是企業管理與IT技術的全才，至少應該包括下列四個方面。

　　1．管理者的基本素質

　　包括普通管理的計劃、組織、協調、執行和控制能力，擁有專案經理的能力，能夠從質量、成本、風險、時間、流程等方面管理專案；還必須具備領導氣質、才能和大局觀，從發展、戰略、規劃以及行業的角度去思考和解決企業的問題。

　　2．精通企業以及相關行業的知識

　　包括企業的研發、生産、計劃、營銷、市場、物流等核心業務流程，熟悉企業的人力資源管理、財務管理、組織結構、行政程式等基礎資源，以及企業的願景、發展目標、價值觀等企業的文化範疇。

　　3．掌握並應用現代資訊技術

　　包括IT基礎設施方面的電腦通信與網路系統、作業系統、安全系統、存儲與備份系統等，瞭解當前企業管理軟體的思想、原理、産品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供應商，具備現代軟體發展與管理的技術，掌握電腦服務與運行管理（如ITSM），能夠熟練地運用資訊技術解決企業的實際問題。

　　4．全面、均衡的個人品質

　　優秀的個人品質是成功的管理人員的基本素質，但是在目前國有企業從事資訊化工作之艱辛和痛苦還要求CIO具備超常的個人品質，包括堅忍不拔的毅力、頑強的工作作風、吃苦耐勞的精神、謙遜和藹的態度以及耐得住寂寞、體貼下屬、不斷學習、溝通和交流的技巧等。
　　誠然，要求達到上述近乎理想的廣博知識、豐富經驗、特殊才能和優秀品質，對任何一名員工都顯得十分苛刻，難以具備。尤其是對成長階段的IT技術或普通管理人員，這樣的要求實際上就是追求的目標、努力的方向、前進的指南。有些品質，比如領導的親和與影響力，需要在長期的工作中不斷磨練、逐漸形成。由於沒有達到勝利的彼岸，筆者沒有做CIO的體會，也難以刻畫出成功CIO的其他特性。

成爲CIO的主要障礙

　　技術和管理的不同點有許多，比如:管理是針對人的，技術是針對事的；管理似水，技術如鋼；管理重感情，技術重理性；管理貴在均衡，技術追求完美；管理是宏觀的，技術是微觀的。IT技術人員，即使可以做好研發管理、專案管理，甚至IT部門經理，要想成爲企業的高級管理人員，必須改變思維和言行舉止，摒棄個性，隱藏鋒芒，提高情商，甚至經歷地獄般的摧殘磨練。
　　下面筆者根據自身的經歷，講述IT專家、IT經理、部門IT技術主管等在向高層管理的成長過程中四個主要的、必須逾越的障礙。

　　障礙1：全面的溝通藝術

　　交流與溝通對技術人員本不是件困難的事，做學術報告、參加研討會、撰寫文章等是技術專家的看家本領。但是，作爲CIO的溝通與交流就不能僅僅是這麽乏味、簡潔、單純。從方向上講，CIO的溝通是全方位的上中下:企業高管、中層主管以及基層員工；從內容上講，CIO要溝通的包括戰略、管理、技術和理念。
　　需要注意的是，企業高管不僅僅是CEO，還有CFO、CTO、董事會成員、監視會成員等。中層主管包括企業主要職能部門，如戰略發展、投資管理、財務管理、人力資源、研發管理等，業務領域如採購部門、銷售部門、生産計劃部門以及子公司或産品事業部的主管。基層員工除了從事IT的技術人員，還有各個業務領域的一線經理、關鍵骨幹。
　　與他們溝通什麽？CIO要學會說話，要學會根據不同的場合、時間、物件和問題，說不同的話。比如，在與企業高管溝通時，CIO要瞭解企業的發展戰略、企業最關心的問題、高管對IT技術與應用的認識和期望，要學習戰略層次的企業管理。同時CIO還要用大白話宣傳企業資訊化的基本知識和當前最新的技術進展，忌諱穿插英文三字經，消除高管人員對IT的神秘感:實實在在地解釋IT可以幹什麽，不能幹什麽。
　　這看起來簡單的與誰溝通、溝通什麽、如何溝通，對於技術人員可能就是難於逾越的山峰。

　　障礙2：對企業的膚淺認識

　　具有悠久歷史的國企可謂高深莫測，即使在向現代企業邁進的知名國企依然成爲許多精英志士的滑鐵盧:如TCL、清華同方。企業的組織構架、經營方式、管理水平、人員素質、開放程度、變革願望、執行力度、價值觀念等等企業文化的範疇，遠遠超出了技術的深度和廣度。盤根錯節的人員關係更是錯綜複雜，非技術人員短期內可以把握。要想進身CIO，IT技術人員必須精通對包括上述範圍的企業文化，掌握精髓。公司的前CEO曾對我講過至理名言:要想改造企業，你必須首先融入企業、成爲其中的一員，但是又不能染上它的不良習氣。
　　參加企業的經營和管理活動、與企業的各類人員進行充分的溝通——上至決策者、中到部門主管、下到普通員工，這是瞭解企業的一條最佳途徑。這些人員實際上就是企業資訊化的最終用戶，與他們的溝通就是與最終客戶在溝通，就可以從各個側面瞭解企業的歷史、發展、當前的問題、未來的願景，瞭解企業的組織和各種關係，瞭解企業的生産、經營和管理模式以及核心業務流程。表面上看，這些都與IT技術無關，但是，這些都與IT應用息息相關，是IT人員成爲CIO必須渡過的難關。

　　障礙3：蘭博式的個人英雄主義

　　在中層、基層做管理工作，管理者應該是領隊、教練、運動員和隊醫，是策劃者、組織者、鼓吹者和實踐者。但是，如果要做高層管理，更需要的是領隊和隊醫，是策劃者和鼓吹者。CIO要引領企業的IT方向、制定戰略和規劃，要揚鞭呐喊、鼓舞士氣，而不僅僅事事親躬、埋頭衝鋒；CIO應該利用組織的力量，而不僅僅是個人的才華，這是科學家與經理人的重大區別。技術出身的人要培養一個管理者的寬廣視野，要善於協調、組織和利用他人，特別是技術能力比你低的人。技術一般都是比較強調個人的作用（儘管要求合作的態度和能力），但是當你期望進入決策層的時候，要管一個大型專案、一個戰略甚至一個領域的時候，你就要對整個企業、整個組織、整個戰略負責。這個時候CIO決不能只表現個人的力量，而要建立一個組織，並且依靠這個組織，而這正是從技術到管理必須跨越的臺階。
　　在企業資訊化建設的工作當中，CIO自己不能成爲、也不應該使用蘭博式的個體，而應該充分、合理地運用組織的力量。公司的前CEO曾告誡過我：企業的發展迅猛異常、各種關係錯綜複雜，就是有十個你這樣的專家也難以完成這麽大企業的資訊化建設。我信服。

　　障礙4：技術精英的清高與孤傲

　　要想成爲合格的CIO，你一定努力成爲企業需要的技術專家、管理專家。做專家的事，一絲不苟、踏踏實實、精益求精，但決不要自認爲是專家，更不能有意無意地表現出技勝一籌。IT技術人員要將中國的傳統美德——謙虛銘刻在心。不要以爲應用了歐美的先進技術與管理，就把爭強好勝、坦蕩直爽的文化也引入到中國，特別是帶入到歷史悠久的國企中。
　　有志於加入CIO行列的IT人員，必須學會與企業的各類人員交朋友，與你的最終用戶交朋友。公司的前CEO曾多次公開說過：中高級領導幹部必須誠心誠意地聽取群衆的意見。
　　在中國，做管理就是做人，做CIO更是如此。